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孔庆龙: 家族财富管理与民营企业可持续发展
时间:2019年08月07日 作者：
家族财富管理与民营企业可持续发展是相辅相成、密切关联的，三极互动、并最终形成三极传承。立足当下，如何建立保障民营企业可持续发展和传承的一套机制、制度？一切财富管理与传承都是在企业与家族的“二元治理”框架下进行的，“治理”才是确保家、业长青之本。然而家族企业的治理远比普通企业的治理复杂——由于家族成员与企业所有者、管理者多重身份交织，家运曲线与企业生命周期曲线叠加，法与情交错融合，在管理学中被称为“终极难题”。治理得当则家族效应可极大提高企业竞争力，相反则可能成为企业正常发展的阻碍。鉴于家族与企业两者成员关系、价值取向、运行规则不尽相同，经常需要构建企业治理与家族治理两个平行治理结构分而治之，但二者又对立统一，相互影响，所以必须统筹规划，兼容正式与非正式的制度机制，在提高家族凝聚力的同时实现民营企业可持续发展。
总体而言，家族是通过持有企业股权和担任企业管理者两方面来实现对企业的控制力，分别表现为股东权威和管理权威。以家族对企业控制力的两个维度可将企业分为四个类型，分别为家族控股家族管理、家族控股外部管理、外部控股家族管理和外部控股外部管理（如图1所示）。
一般来说，越靠近原点表示家族对于企业的控制力越强，而随着家族企业的发展壮大，其时空演进往往呈现“膨胀特征”——所有权和管理权分离，渐渐远离原点，治理问题随之变得更为复杂而重要。“膨胀特征”背后的原因，一方面是由于家族的世代传承，企业的股权融资、上市，员工股权激励等，使得家族对企业的持股逐渐分散、减少。另一方面，伴随企业的成长扩张，对于外部专业人力资本的开放性不可避免，尤其是在家族成员能力或意愿不具备接班条件的时候，外部经理人执掌企业以保证持续经营也是一种智慧的选择。从客观规律来看，家族对企业的控制力呈现自然的衰退趋势，表现在所有权和管理权两个维度存在一种向右上方“去家族化”发展的“离心力”，其本质即为股东权威与管理权威的分离和让渡。比如美的集团，在成立初期企业的股东权威与管理权威高度集中于创始人本人，随着企业上市，家族持股有所稀释，又经历了企业交接班后，管理权威分离并让渡给职业经理人，美的由左下象限已经移动到右下象限偏上方的位置。而两权的分离和让渡也并非不可逆转，虽然需要付出努力和一定代价，亦有许多成功的案例，比如香港利丰通过将已上市股权私有化，同时收购分散在家族内部成员持有的股权，重新将所有权和控制权集中于接班人，强化了其对企业的控制力；还有日本丰田，由外部控股外部管理演变为外部控股家族管理；更有甚者，乐氏家族在彻底失去同仁堂90年后又收回祖业重新执掌。在这个演进过程中，企业的最优位置未必是原点，而应是在客观条件可实现前提下最有利于企业发展的状态，并且这个“最优点”会随内外部环境变化而改变。治理的作用一方面是通过制度来引导家族和企业向长期有利的趋势发展，比如有效的后代教育和人才选拔机制可提高家族人力资本质量和产生卓越企业家的概率；另一方面是立足眼前，靠一套机制去驾驭家族成员在一定阶段的“不完美性”，管理好跨期不确定性，尽最大可能强化企业与家族同向发展的合力。
如何破解家族企业治理的“终极难题”，让家族持续发挥积极正面效应以提升企业竞争力？关键一步是正确认识家族企业有别于一般企业的特点和规律，进而有针对性地建立起家族企业特有的治理体系，笔者认为，这个治理体系应该是由要素、组织和契约组成的“三层治理架构”（如图2所示）。要素是企业经营必不可少的基本单元，为使要素高效稳定地产生更大价值而设置组织，但还要通过契约来规范要素和组织的运行及其协作。三层治理，同心组合，层层相扣，但每一层都有别于普通企业。
家族企业的要素，最根本的依然是人力与资本。但其远非普通企业生产函数中的K与L这样简单，而是在复杂的角色及资本结构中多种力量的相对平衡。
人力要素治理：七色花开望枝头。人力可分为家族成员、股东、企业管理者三个基本体系，三个体系交叉重叠又组合成为七种角色（如图3所示），进而使得人的利益函数和身份关系更加复杂。七色花开，每一朵花都有它的合理诉求。对于“人力”的治理，首先必须明确的是各个角色的权利、义务、职责和相对应可享受的利益，这是一切有序管理、考核奖惩的基础。还要考虑家族内主系和支系成员的不同利益诉求，以及职业经理人与家族关系的协调。
固然各种角色在企业长远发展中都可发挥积极的作用，然而“企业家”却是七色花中在“枝头”顶端的一朵，是一种稀缺的、特殊的人力资本，因此在家族内部和企业中培养、储备企业家极为重要。通过家族治理中一系列家族成员教育、选拔、企业任职的制度和机制，规划后代培养路径，可采取在家族企业、外部企业工作或自主创业等不同方式锻炼家族后代。但是在图3中，成为领军者企业家的未必只能是“7”（既是家族成员，又是股东，还是企业管理者）。很多时候，应有计划地在企业中优选并重点培养外部经理人。家族企业引入职业经理人除了一般企业共性的委托代理问题外，还存在职业经理人能否理解贯彻家族理念、“差序格局”下如何建立家族与职业经理人之间的信任关系、家族成员占据企业核心管理岗位阻碍职业经理人事业上升空间、家族经理人与职业经理人能否公平任用、考核等特殊问题。这就需要以职业化的管理模式来构建治理体系，特别要注重建立相对独立、公平透明的考核、任用和薪酬制度以及监督和约束机制，更重要的是结合短期与长期目标，物质与非物质奖励制定职业经理人的激励政策，其中最需仔细考量的是股权激励引入及方案设计。
股权激励可在一定程度上将职业经理人与企业利益绑定，降低代理成本，是一种非常有效的中长期激励方式，但也并非完美无缺，若使用不当反而可能驱使经理人为了达到目标、实现个人收益而操纵企业经营效益，或是方案欠妥引起管理团队内部矛盾和利益冲突。因此在方案设计时要特别注意引入时机、股权还是期权的方式选择、人员范围、目标设定等，另外还要考虑激励方案对家族控制权的影响、未上市公司的股权价值评估和购回机制，上市公司股价受市场行情波动的影响等因素，同时还应结合企业所处行业和自身发展阶段、企业文化、家族愿景、股权结构等综合、审慎地制订方案。
资本要素治理：义利并重合力久。资本要素治理的关键问题，在于平衡企业发展所需资本投入、股东流动性与家族控制权三者之间的关系。企业的可持续发展需要家族持续的战略性金融资本投入，而过分重视企业、忽视家族成员的分红和流动性需求，可能引起家族矛盾进而对企业产生不利影响。但若一味迁就家族过高的分红要求，势必减少企业的长期投入，迫使企业向外部融资，股权融资会降低家族对企业的控制权。实践经验来看，家族内不参与企业经营的支系成员更倾向于高现金分红，而且出售股权套现的可能性更大。平衡三者矛盾关系的突破口不仅仅在于各自眼前的经济账，还在于“耐心资本”——通过提高家族成员的团结度和对企业的信心，以降低家族成员对短期收益的关注，增加长期投入。
除此之外，家族的正面社会形象、影响力等“道德资本”和家族精神、优良传统等“文化资本”也需要通过正式和非正式的制度安排来传承发扬，积极影响企业发展。
在通行的一般企业治理中，股东会、董事会、监事会三权分立，“三会”规范、有序运行有利于企业的科学决策，提高治理水平和企业竞争力。对于家族企业的治理，应特别重视并充分发挥董事会的职能和作用。一方面家族代表通过担任董事会职务可引导和监督企业的长期发展方向和战略制定，避免职业经理人的短期行为，降低代理成本；另一方面，家族董事将家族意愿通过企业的集体决策机制和规范的治理流程进行表达，避免家族成员对企业的不当干预，保证了企业职业化、规范化管理，有利于职业经理人发挥专业才能，融洽与家族成员的关系。
然而在企业的“三会”之外，家族的组织治理同样重要，也需逐步构建与企业治理组织功能相对应的组织结构，在保持各自相对独立运行的同时，建立良好互动。家族大会为全体家族成员提供平等交流、沟通的平台，一般也是家族的最高决策机构。家族委员会是家族实际的权利机构，负责家族日常事务决策、管理，家族发展战略制定，以及内外部矛盾冲突解决，其重要作用是：对内，建立并实践了一套制度化的家族内部事务沟通和决策机制，保证信息透明、充分交流和集体决策，减少误解和矛盾，提高成员间信任和家族凝聚力；对外，家族始终保持统一的立场，避免了将企业问题变成家族矛盾的战场。还可设立家族监事会，一般由家族中德高望重的长辈担任，发挥监督和顾问的职能，可拥有重大事项的一票否决权。家族治理中还有一些非正式组织也发挥着不可低估的影响力，比如李锦记家族成立的“超级妈妈小组”，通过加强成员间沟通互动，起到情感CEO的作用提升家族凝聚力。
家族办公室作为家族财富集中、专业管理的组织，正变得越来越重要。家族办公室应全方位地为家族和企业综合评估，量身定制管理方案，并且持续跟踪、动态调整。还可根据家族个性化需求，设计特殊的制度安排，比如设立家族创业基金，鼓励家族成员按照各自的兴趣和能力开创新的事业，有利于家族产业多元化发展和企业家精神的传扬。
契约是将理念、传统、行为习惯和约定俗成等提炼、优化、多方权衡、达成共识最终制度化而形成，这是一个从无形到有形、点石成金的过程。契约直接体现了治理的顶层设计理念，通过管理要素和组织将影响渗透至家族和企业的方方面面，发挥作用。
家族宪章即是在中华传统的家规家训基础上融合了明确细化的规则和奖惩措施成为一套可操作、易执行的家族内部契约，具有一定的强制约束力。家族宪章既要涉及家族核心价值观、家族愿景和使命等精神层面，也要包括家族成员的行为准则和家族争端的解决办法、家族产业的继承和财富分配制度等等。家族宪章建立起家族成员的行为规范和管理机制，这对于企业职业化管理至关重要，特别是缺乏外部监督的非上市公司，因为家族成员既是企业的所有者也是管理者，身份的特殊性导致企业本身很难有效管控家族的不当干预，所以须依靠家族宪章实现家族自我约束。在制定家族宪章时特别需要注意的是条款设计的合法性，如果家族内部约定与婚姻法、继承法、公司法等相关国家法律规定不符，将严重影响家族宪章的执行和效果。
企业契约主要有《公司章程》《股东协议》等，其中最基础、最重要的内容是股权结构的设计和交易机制的安排。股权过于分散会导致家族成员都变成了小股东，将削弱激励效应和责任感，产生“搭便车”现象。而且如果企业的掌管者对企业没有足够的控制力，很难打破原有利益格局推行改革创新，将严重阻碍企业的长远发展。因此，需要一套有效、易行的股权回购制度来修整股权结构，约定家族股东的转让对象和转让条件，“盘活”股权价值并保持家族整体对企业的控制权。股权结构的设计既要让股权在家族内部具有必要的流动性，又要适当集中，流动性是优化资源配置的前提，让有能力的成员掌握更多的资源；而集中度是控制力的保障。
另一个维度也是更复杂一些的所有权结构设计，是对企业股权的所有权、管理权、收益权进行分离并按照设计者的意愿重构，不追求权利均等，而是将适当的权利赋予适当的人。比如，将股权置入家族信托中，只给予接班人管理权，而企业分红的收益权由全体家族成员分享，以此实现股权所有权锁定，并在照顾家族成员的同时集中管理权。但重构后的所有权结构破坏了原本对等的权利义务关系，可能引起一系列连锁反应。比如接班人倾注心血取得的经营成果却只能获得部分分红而且股权价值无法转让变现，使接班人有动机通过增加薪酬奖金和职务开支等方式获取利益，提高家族内部的代理成本。总之，所有权结构设计的核心原则在于保持家族控制力并且发挥激励作用。
企业发展所需资金投入和家族对企业控制权之间的矛盾可以借助一些工具和法律架构来解决，通过将股权的控制权与现金流相分离，为企业引入外部资金的同时保持家族的控制权。
利用金字塔控股结构，家族可以在保持企业控制权的情况下撬动更多外部资本，有利于企业快速扩张。但相对应的代价是，每家引入的外部股东都会分享其参股企业的分红。正因如此，在设计结构时一般将盈利能力强、分红多的企业置于金字塔上层。
另外，很多高科技公司选择了双重股权结构设计，比如阿里、京东、百度在美国以A、B股的形式上市融资，两类股票拥有相同的收益权，但表决权可存在10倍的差异，能够起到保护家族控制权的显著作用。
还有一种比较特殊的股权结构设计——交叉持股，这种结构的作用并非融资，而是保护核心企业，避免被恶意兼并。也可应用在家族内不同支系分工掌控各自企业的情况中，负责经营管理的支系掌握大部分股权，剩余小部分股权与其他支系公司相互持股，既可自主、高效管理自己负责的企业，又可将家族企业串联起来成为一个整体，体现合作与分享，有利于家族整体的发展和团结。
这三种股权结构设计各有特色，可实现不同的目标，但是每种结构都有缺陷和不足，伴随所有权、控制权和收益权的分离和错配可能产生大股东与小股东、A类股东与B类股东的利益冲突，而且金字塔下层企业一般融资成本较高，因此须权衡利弊，谨慎选择股权结构。
家族信托是一种法律架构，可作为除个人、公司外第三种资产持有的方式，由于其法律赋予的独立性、可置入资产多样性、条款灵活性，常常被作为家族和企业治理的顶层设计，统筹多种工具综合实现资产保值增值、传承、风险隔离、税务筹划、企业股权结构梳理和搭建等功能，除了承载有形资产外，还可助力家族精神传扬和后代培养教育，实现家族与企业的全方位综合治理。信托制度在欧美历经几个世纪发展已相当成熟，在很多离岸地亦设置了更为宽松友好的法律政策，而我国大陆地区家族信托起步较晚，还存在信托财产登记制度和税收制度缺失等问题，在一定程度上制约了业务的发展，相关问题业内已有讨论和共识，此处不再展开。令人欣喜的是，近两年相继出台了《慈善信托管理办法》、《关于加强规范资产管理业务过渡期内信托监管工作的通知》等政策指引，同时业内也积极探索并积累了一些成功的案例。可以看出，无论是监管、家族还是从业机构对家族信托的认识和理解都不断深入，更大程度地发挥家族信托功能与优势的未来可期。
家族信托具有法律赋予的强制约束力，在进行结构设计时定要谨慎稳妥，考虑周全，应特别关注几方面问题。
第一，在涉及到企业股权的信托架构搭建时，要对企业的决策和管理权做妥善安排。我国的《公司法》规定“股东（大）会是公司的权利机构”，是企业的最高决策机构，而在信托架构下企业的股东名义上是信托公司，但事实上家族并不愿把企业的经营管理交由信托公司掌控，信托公司也确实没有能力和意愿去管理企业，因此在很多离岸地都有针对股权信托的特殊规定，保留委托人必要的企业管理权利或是通过制定“董事会规则”来实现家族对企业的实际控制。具体到我国境内的情况在设计企业治理结构时，应适度从“股东会中心主义”向“董事会中心主义”偏移，由董事会承担经营决策的中枢作用，让家族通过参与董事会进而掌控企业。同时，利用好保护人角色，制衡、监督受托人的权利和管理工作。通常设立股权信托时，须同步设置与信托架构相匹配的企业治理结构和家族治理结构，一般由家族委员会负责讨论决策企业经营事宜并提名企业董事人选。
第二，家族信托的相关当事人选择和教育至关重要。首先是受托人的选择，目前境内信托的受托人只能是持牌信托公司，应选择信誉良好、综合实力强并且重视家族业务、配备了稳定的中后台团队和科技系统支持保障的信托公司。其次是，银行作为财务顾问，虽非家族信托的必要当事人但其作用非常关键。财务顾问负责信托财产组合投资的专业管理，并且监督、协助受托人工作，特别是在委托人与受托人利益诉求不完全一致时，银行以其专业性、稳定性和规范性为家族信托的长久运行保驾护航。最后是对受益人的教育。受益人不仅享有信托利益分配请求权，还具有知情权、受托人解任权、家族事务管理权和信托财产的管理参与权等等，受益人只有充分认识、理解各项权利，才能配合、监督受托人，保障自身权益。
第三，在家族信托条款设计时应以鼓励和引导为主，谨慎使用限制性条款。家族信托设计不当可能产生将财富和股权“锁死”的效果，导致家族矛盾激化。家族信托仅仅是一种工具，靠工具的外部力量去强行限制和捆绑，是不可能实现真正的家族团结，而是应该发挥家族信托正面积极地引导作用激发家族内生向上的动力，并以信托条款来支持和强化内生动力，达“不治已乱治未乱”之效。
基金会作为独立法人，拥有财产的完整所有权，相较家族信托其法律关系更清晰、独立，是实现财产保护、股权集中和慈善捐助较为理想的架构。但目前中国大陆和台湾地区只允许设立公益基金会，无法兼顾家族的利益和传承，使慈善基金会在应用范围上受到较大限制。作为家族的慈善基金会，须注意协调家族、企业、社会与基金会的关系，为家族后代创造更多了解、参与基金会管理和慈善项目的机会，发挥家族精神传扬和后代教育的积极作用。
综合《家族财富管理与民营企业可持续发展——企业与家族二元治理下的三极互动效应》、《家族财富管理与民营企业可持续发展——从三极互动到三极传承》以及本文三篇文章所述，民营企业可持续发展根本上靠的仍是科学治理。家族企业治理，二元生根，博大精深；家族财富管理，三极互动，硕果传承。根深则叶茂，同心方致远，家、业共长青。
本文原标题《家族财富管理与民营企业可持续发展——再回“治理”，家、业长青之本》